Geronzi se raconte
Biographie
Il est né le 15 février 1935, à Marino, une petite ville du Parc Régional des Châteaux Romains, près de Rome. Marié avec Giuliana Iozzi, deux filles, Benedetta et Chiara. Grand-père de quatre petits-enfants, Ottavia, Giulia, Ernesto Maria et Bianca Maria.
Sa vie de travail, commencée à dix-sept ans, suit un très long parcours.
Sa famille est une présence forte pour lui : elle l’éduque à affronter les situations complexes avec une grande dignité, la même dignité avec laquelle ses parents le poussent vers les études et l’engagement civique.
Son parcours est marqué par un « heureux » moment : le concours qu’il gagne à la Banca d’Italia, en 1960, et sa rencontre avec le Gouverneur Guido Carli, avec qui il collabore pendant 15 ans. Carli lui transmet un haut sens du devoir et le respect des institutions, et lui confie des responsabilités de plus en plus importantes. Un jour, Beniamino Andreatta affirme au Parlement : « pendant que vous discutez, il y a quelqu’un, qui s’appelle Cesare Geronzi, qui « manipule » le taux d’inflation de notre Pays ». Un grand murmure au sein du Parlement : mais qui est-ce ? Un personnage de Sciascia ? C’est un inconnu au sens propre, mais un inconnu qui concourt chaque jour à déterminer la valeur de change de la lire par rapport au dollar, en engageant les réserves de devises de notre Pays.
Son activité à la Banca d’Italia pendant vingt ans lui fait porter un froc, que, comme un moine, il sentira sur son dos pour le reste de sa vie.
Il laisse la Banca d’Italia et suit Rinaldo Ossola, qui en était alors le Directeur Général, une personne d’une qualité extraordinaire, comme sont extraordinaires tous les hommes qui ont traversé les couloirs de cet Institut. Ossola est celui qui, après une période comme administrateur judiciaire au Banco di Napoli, fut choisi pour redonner à Naples sa Banque.
Il vit à Naples pendant un an et demi, une année terrible, celle du tremblement de terre d’Irpinia. Il apprend à connaître les grandes difficultés, les grands problèmes, et à les affronter. Cette année et demie se conclut par une défaite, car aussi bien Ossola que lui-même sont littéralement renvoyés de l'Institut : l’ambition d’Ossola de transformer le Banco en une vraie banque précipite, par la volonté d’un monde politique qui à cette époque était importun et agressif. Ils sont tous les deux tapageusement menacés.
La même année, en octobre 1982, il est nommé directeur général d’une petite Caisse d’épargne, la Cassa di Risparmio di Roma, 140 guichets, présente dans 3 des 4 provinces du Latium. Un petit institut, où vient de se conclure une visite d’inspection de la Banca d’Italia. Le Gouverneur d’alors, M. Ciampi, l’avertit : « c’est un poste à partir duquel vous pouvez faire un nouveau départ ».
C’est ici qu’il recommence, et en vingt ans environ il effectue un parcours d’une part extraordinaire et riche de satisfactions, d’autre part hérissé d’obstacles, et, avec grand zèle, pour appliquer de nouvelles lois, il met en marche un programme intense de regroupements bancaires. Il est le premier à s’orienter vers le déboisement de ladite « forêt pétrifiée ». Un parcours commence, qui amènera après un certain temps à la création du Groupe bancaire Capitalia, engendré par l’union de banques en crise ou en pré-crise (Banco di Santo Spirito, Banco di Roma, Banca dell’Agricoltura, Banca Mediterranea, Banco di Sicilia, Mediocredito Centrale, Bipop-Carire). L’achèvement de ces regroupements fait naître une entité bancaire unique : Capitalia.
Au début de 2004, le système financier italien est fortement ébranlé par les effets de la crise d’Argentine et par la défaillance de deux opérateurs industriels : Cirio et Parmalat.
Cette situation provoque une série de crises de confiance dans le système bancaire, qui risque d’empirer non seulement à cause des effets incontrôlables d’un ricochet de responsabilités entre les opérateurs, les organes de surveillance et les organismes régulateurs, mais encore à cause de l’amoncèlement de fortes polémiques au niveau politique.
On attribue aussi au système bancaire des responsabilités qui ne lui reviennent pas, et les banques sont souvent surexposées à la critique et à la censure.
Cette crise engendre un long processus de révision législative, qui amène à la définition de ladite nouvelle loi sur la protection de l’épargne. Les banques récupèrent assez rapidement la confiance des marchés, aussi parce qu’elles prennent des initiatives aussi bien en solidarité (les « Patti Chiari » de l’ABI) qu’une par une, en entreprenant des actions directes en faveur de leur propre clientèle.
Le Groupe Capitalia n’émet pas d’obligations de Parmalat. Avec J.P. Morgan et Unicredito, il émet deux obligations Cirio. Contrairement aux autres, il se distingue par sa rapidité et son efficacité avec l’initiative « Protezione Investimento » (Protection de l’investissement), qui fonctionne depuis le mois de mars 2004, et qui prévoit la restauration, totale ou partielle, de l'investissement effectué par la clientèle, avec des charges économiques pour le Groupe d’environ 40 millions d’euros. C’est la preuve du fait que l'engagement du Groupe dans l'émission et le placement des obligations a été vraiment marginal. Cette initiative rencontre une pleine approbation.
L’année 2006 est riche d’événements qui furent, dans certains cas, d’une gravité inattendue et inouïe. Cesare Geronzi reste déconcerté et amer quant à l’attaque personnelle qu’il subit et qui se matérialise par des ordonnances visant à limiter son activité au sein de la Société, ce qui entraîne pour lui des moments de découragement.
Après une certaine période de réflexion, en examinant les événements vécus, il retrouve la certitude d’avoir toujours opéré dans les limites de ses fonctions et dans le respect complet et constant des normes, écrites et non écrites.
Des affaires se succèdent, qui concourent à redéfinir des règles internes qui intéressent les pouvoirs des différents organes de l’entreprise. En effet le moment crucial qui doit couronner sa mission initiale est proche : l’agrégation finale avec le groupe Unicredito. Une opération de 22 milliards d’euros, l’ensemble de la valeur créée par les nombreuses fusions qui se sont succédées et conclues au sein de Capitalia.
Le 20 mai 2007 les conseils d’administration de Capitalia et d’UniCredit, respectivement à Rome et à Milan, décident l’approbation du projet de fusion par absorption de Capitalia SpA par UniCredit SpA.
La fusion entre Capitalia et UniCredit représente la convergence de deux histoires de regroupements réussis, à certains égards similaires entre elles. Capitalia a atteint désormais le potentiel maximum de sa croissance organique. UniCredit fournit à Capitalia la chance d’entrer dans un Groupe européen grand et dynamique, et de faire un saut dimensionnel international. Sur une échelle différente, UniCredit a montré ces dernières années le même désir de croître, et le même courage d’opérer dans des économies pas encore mûres, surtout à l’étranger.
Cette opération est considérée comme la mieux réussie dans notre Pays, celle qui a procuré aux actionnaires de grands avantages. C’est le premier vrai regroupement qui témoigne d’un parcours où le « social » et « l’économique » se combinent et « créent de la valeur ».
En juin 2007, l’Assemblée des actionnaires de Mediobanca S.p.A., dont il était déjà Vice Président, le nomme à l’unanimité Président du Conseil de surveillance, et l’Assemblée du Pacte syndical de Mediobanca S.p.A. le nomme Président. Ensuite l’Assemblée des actionnaires de Mediobanca du 28 octobre 2008 approuve l’abandon du système de gestion « duel » et le rétablissement du système « traditionnel ». Il est confirmé en sa fonction de Président.
Le 24 avril 2010, l’Assemblée de Generali l’élit membre du Conseil d’administration. Tout de suite après, le Conseil le nomme Président de la Société. Ses premières déclarations tracent les éléments d’un programme orienté vers le développement ultérieur de cette Compagnie plus que séculaire, qui fut historiquement la première multinationale italienne. Croissance accrue de la rentabilité, développement de la compétitivité surtout sur les marchés étrangers, accentuation de l’enracinement en Italie, meilleure attention aux exigences et aux attentes de la clientèle, mise en valeur des ressources humaines : ce sont les pivots essentiels de la vision programmatique de Cesare Geronzi. En somme, accentuation de l’efficience et de la capacité de créer de la valeur, et attention cohérente aussi aux intérêts généraux, pour que la Compagnie soit en mesure de répondre de mieux en mieux aux défis de la concurrence et de réaliser des objectifs de plus en plus avancés.
Le 6 avril 2011, Cesare Geronzi, après une série de désaccords au sein de la Compagnie, auxquels il était toutefois parfaitement étranger, laisse la présidence des Generali, dans le but de contribuer à recoudre les déchirures dans les Organes de décision, et il est appelé à prendre la présidence de la Fondazione Assicurazioni Generali : un organisme préposé au soutien de projets dans les domaines social, des études, de la recherche, de l'assistance, des biens culturels et environnementaux, en raccord avec les buts de la Compagnie elle-même.
Sa vie de travail, commencée à dix-sept ans, suit un très long parcours.
Sa famille est une présence forte pour lui : elle l’éduque à affronter les situations complexes avec une grande dignité, la même dignité avec laquelle ses parents le poussent vers les études et l’engagement civique.
Son parcours est marqué par un « heureux » moment : le concours qu’il gagne à la Banca d’Italia, en 1960, et sa rencontre avec le Gouverneur Guido Carli, avec qui il collabore pendant 15 ans. Carli lui transmet un haut sens du devoir et le respect des institutions, et lui confie des responsabilités de plus en plus importantes. Un jour, Beniamino Andreatta affirme au Parlement : « pendant que vous discutez, il y a quelqu’un, qui s’appelle Cesare Geronzi, qui « manipule » le taux d’inflation de notre Pays ». Un grand murmure au sein du Parlement : mais qui est-ce ? Un personnage de Sciascia ? C’est un inconnu au sens propre, mais un inconnu qui concourt chaque jour à déterminer la valeur de change de la lire par rapport au dollar, en engageant les réserves de devises de notre Pays.
Son activité à la Banca d’Italia pendant vingt ans lui fait porter un froc, que, comme un moine, il sentira sur son dos pour le reste de sa vie.
Il laisse la Banca d’Italia et suit Rinaldo Ossola, qui en était alors le Directeur Général, une personne d’une qualité extraordinaire, comme sont extraordinaires tous les hommes qui ont traversé les couloirs de cet Institut. Ossola est celui qui, après une période comme administrateur judiciaire au Banco di Napoli, fut choisi pour redonner à Naples sa Banque.
Il vit à Naples pendant un an et demi, une année terrible, celle du tremblement de terre d’Irpinia. Il apprend à connaître les grandes difficultés, les grands problèmes, et à les affronter. Cette année et demie se conclut par une défaite, car aussi bien Ossola que lui-même sont littéralement renvoyés de l'Institut : l’ambition d’Ossola de transformer le Banco en une vraie banque précipite, par la volonté d’un monde politique qui à cette époque était importun et agressif. Ils sont tous les deux tapageusement menacés.
La même année, en octobre 1982, il est nommé directeur général d’une petite Caisse d’épargne, la Cassa di Risparmio di Roma, 140 guichets, présente dans 3 des 4 provinces du Latium. Un petit institut, où vient de se conclure une visite d’inspection de la Banca d’Italia. Le Gouverneur d’alors, M. Ciampi, l’avertit : « c’est un poste à partir duquel vous pouvez faire un nouveau départ ».
C’est ici qu’il recommence, et en vingt ans environ il effectue un parcours d’une part extraordinaire et riche de satisfactions, d’autre part hérissé d’obstacles, et, avec grand zèle, pour appliquer de nouvelles lois, il met en marche un programme intense de regroupements bancaires. Il est le premier à s’orienter vers le déboisement de ladite « forêt pétrifiée ». Un parcours commence, qui amènera après un certain temps à la création du Groupe bancaire Capitalia, engendré par l’union de banques en crise ou en pré-crise (Banco di Santo Spirito, Banco di Roma, Banca dell’Agricoltura, Banca Mediterranea, Banco di Sicilia, Mediocredito Centrale, Bipop-Carire). L’achèvement de ces regroupements fait naître une entité bancaire unique : Capitalia.
Au début de 2004, le système financier italien est fortement ébranlé par les effets de la crise d’Argentine et par la défaillance de deux opérateurs industriels : Cirio et Parmalat.
Cette situation provoque une série de crises de confiance dans le système bancaire, qui risque d’empirer non seulement à cause des effets incontrôlables d’un ricochet de responsabilités entre les opérateurs, les organes de surveillance et les organismes régulateurs, mais encore à cause de l’amoncèlement de fortes polémiques au niveau politique.
On attribue aussi au système bancaire des responsabilités qui ne lui reviennent pas, et les banques sont souvent surexposées à la critique et à la censure.
Cette crise engendre un long processus de révision législative, qui amène à la définition de ladite nouvelle loi sur la protection de l’épargne. Les banques récupèrent assez rapidement la confiance des marchés, aussi parce qu’elles prennent des initiatives aussi bien en solidarité (les « Patti Chiari » de l’ABI) qu’une par une, en entreprenant des actions directes en faveur de leur propre clientèle.
Le Groupe Capitalia n’émet pas d’obligations de Parmalat. Avec J.P. Morgan et Unicredito, il émet deux obligations Cirio. Contrairement aux autres, il se distingue par sa rapidité et son efficacité avec l’initiative « Protezione Investimento » (Protection de l’investissement), qui fonctionne depuis le mois de mars 2004, et qui prévoit la restauration, totale ou partielle, de l'investissement effectué par la clientèle, avec des charges économiques pour le Groupe d’environ 40 millions d’euros. C’est la preuve du fait que l'engagement du Groupe dans l'émission et le placement des obligations a été vraiment marginal. Cette initiative rencontre une pleine approbation.
L’année 2006 est riche d’événements qui furent, dans certains cas, d’une gravité inattendue et inouïe. Cesare Geronzi reste déconcerté et amer quant à l’attaque personnelle qu’il subit et qui se matérialise par des ordonnances visant à limiter son activité au sein de la Société, ce qui entraîne pour lui des moments de découragement.
Après une certaine période de réflexion, en examinant les événements vécus, il retrouve la certitude d’avoir toujours opéré dans les limites de ses fonctions et dans le respect complet et constant des normes, écrites et non écrites.
Des affaires se succèdent, qui concourent à redéfinir des règles internes qui intéressent les pouvoirs des différents organes de l’entreprise. En effet le moment crucial qui doit couronner sa mission initiale est proche : l’agrégation finale avec le groupe Unicredito. Une opération de 22 milliards d’euros, l’ensemble de la valeur créée par les nombreuses fusions qui se sont succédées et conclues au sein de Capitalia.
Le 20 mai 2007 les conseils d’administration de Capitalia et d’UniCredit, respectivement à Rome et à Milan, décident l’approbation du projet de fusion par absorption de Capitalia SpA par UniCredit SpA.
La fusion entre Capitalia et UniCredit représente la convergence de deux histoires de regroupements réussis, à certains égards similaires entre elles. Capitalia a atteint désormais le potentiel maximum de sa croissance organique. UniCredit fournit à Capitalia la chance d’entrer dans un Groupe européen grand et dynamique, et de faire un saut dimensionnel international. Sur une échelle différente, UniCredit a montré ces dernières années le même désir de croître, et le même courage d’opérer dans des économies pas encore mûres, surtout à l’étranger.
Cette opération est considérée comme la mieux réussie dans notre Pays, celle qui a procuré aux actionnaires de grands avantages. C’est le premier vrai regroupement qui témoigne d’un parcours où le « social » et « l’économique » se combinent et « créent de la valeur ».
En juin 2007, l’Assemblée des actionnaires de Mediobanca S.p.A., dont il était déjà Vice Président, le nomme à l’unanimité Président du Conseil de surveillance, et l’Assemblée du Pacte syndical de Mediobanca S.p.A. le nomme Président. Ensuite l’Assemblée des actionnaires de Mediobanca du 28 octobre 2008 approuve l’abandon du système de gestion « duel » et le rétablissement du système « traditionnel ». Il est confirmé en sa fonction de Président.
Le 24 avril 2010, l’Assemblée de Generali l’élit membre du Conseil d’administration. Tout de suite après, le Conseil le nomme Président de la Société. Ses premières déclarations tracent les éléments d’un programme orienté vers le développement ultérieur de cette Compagnie plus que séculaire, qui fut historiquement la première multinationale italienne. Croissance accrue de la rentabilité, développement de la compétitivité surtout sur les marchés étrangers, accentuation de l’enracinement en Italie, meilleure attention aux exigences et aux attentes de la clientèle, mise en valeur des ressources humaines : ce sont les pivots essentiels de la vision programmatique de Cesare Geronzi. En somme, accentuation de l’efficience et de la capacité de créer de la valeur, et attention cohérente aussi aux intérêts généraux, pour que la Compagnie soit en mesure de répondre de mieux en mieux aux défis de la concurrence et de réaliser des objectifs de plus en plus avancés.
Le 6 avril 2011, Cesare Geronzi, après une série de désaccords au sein de la Compagnie, auxquels il était toutefois parfaitement étranger, laisse la présidence des Generali, dans le but de contribuer à recoudre les déchirures dans les Organes de décision, et il est appelé à prendre la présidence de la Fondazione Assicurazioni Generali : un organisme préposé au soutien de projets dans les domaines social, des études, de la recherche, de l'assistance, des biens culturels et environnementaux, en raccord avec les buts de la Compagnie elle-même.